La Fnac contre-attaque
Rétrécissement du marché du disque, forte concurrence dans le numérique... L'enseigne phare des loisirs culturels est condamnée à évoluer. Qu'elle soit vendue ou non
Le cadre exceptionnel du pavillon Baltard ne suffira pas à dérider les 900 participants du séminaire de la Fnac, qui se tiendra le 26 octobre, pour entériner le nouveau projet d'entreprise 2007-2012. Car, cinquante-deux ans après sa création par André Essel et Max Théret, l'entreprise mythique (4,4 milliards d'euros de chiffre d'affaires) n'est pas vraiment à la fête. Violemment affectée par la dégringolade du marché du disque et, dans une moindre mesure, de celui du DVD, vivement concurrencée par la grande distribution et les sites Internet dans le secteur du high-tech, la Fnac est devenue une citadelle assiégée. Un sentiment d'autant plus fort que les rumeurs de vente du groupe par son propriétaire, PPR, sont fondées. Aujourd'hui, la firme n'a pas d'autre choix que d'accélérer sa mue, «aller plus vite et plus loin», martèle Denis Olivennes, son président. Et de faire sa révolution tout en gardant son âme, afin de continuer à séduire ses 150 millions de visiteurs, ses 15 millions de clients et ses 1,8 million d'adhérents.
1954 Création de la Fnac par André Essel et Max Théret.
1957 Ouverture du premier magasin, boulevard de Sébastopol, à Paris.
1961 Création des départements disques et appareils ménagers.
1970 Paribas et l'UAP deviennent les principaux actionnaires.
1974 Ouverture de la Fnac Montparnasse.
1978 Lancement des départements vidéo et micro-informatique.
1981 Combat contre la loi Lang sur le prix unique du livre et pour la baisse de la TVA sur le disque. Départ de Max Théret.
1985 Michel Baroin, PDG de la GMF, prend la présidence. Il sera remplacé, en 1987, par Jean-Louis Pétriat.
1994-1996 Rachat par le groupe Pinault.
1997 François-Henri Pinault devient président.
1999 Lancement du site Internet Fnac.com.
2006 Ouverture du premier magasin de périphérie. Présentation du projet d'entreprise 2007-2012.
Marque emblématique, la Fnac a mis du temps à s'apercevoir qu'elle n'était plus en situation de monopole. Longtemps conforté par sa position de leader, le trublion des années 1950 s'est peu à peu embourgeoisé. «L'enseigne a construit son image autour de deux points forts: les produits techniques et les remises», écrit Didier Toussaint dans son livre L'Inconscient de la Fnac (Bourin éditeur). Or, au fil des années, elle a «abandonné la préoccupation des prix les plus bas pour celle du meilleur produit», poursuit-il. Une stratégie qui aurait pu perdurer si la révolution numérique n'avait pas fait voler en éclats ce modèle vertueux. En moins de cinq ans, la société a dû faire face à une chute vertigineuse du marché du disque - de 9 à 10% par an - et à une déflation dans le secteur du numérique, avec des prix en baisse de 25 à 40% par an. Or c'est sur ce segment, qui représente près de 60% de ses ventes, que la bataille fait le plus rage. Après les hypers qui bradent la micro-informatique à la périphérie des grandes villes, c'est au tour des sites Internet, comme Cdiscount, Pixmania ou Rueducommerce, de massacrer les tarifs. «Dans les 50 exemples qui nous sont les plus favorables, le différentiel entre notre site et Fnac.com varie entre 29 et 49%», évalue Patrick Jacquemin, directeur général de Rueducommerce. Pas étonnant, dans ces conditions, que les internautes viennent voir le matériel dans les Fnac pour l'acheter ensuite en ligne chez un concurrent. «Les clients peuvent accepter de payer de 5 à 10% en sus, mais pas 20%», affirme Jean-Emile Rosenblum, patron de Pixmania. «La progression de ce marché qui pèse 20 milliards d'euros est phénoménale, et le champ d'opportunités, sans équivalent», assure Denis Olivennes. Un effort nécessaire mais coûteux: la conquête de parts de marché dans ce secteur ampute la marge opérationnelle du groupe (3,6% au premier semestre 2006). «Pour un distributeur spécialisé, ce n'est pas très élevé, surtout par rapport à l'intensité de capital investi», estime Christian Guyot, analyste chez Tradition Securities. «D'autant que, en France, ajoute le financier, les magasins sont à un niveau de rentabilité maximal.» Pour s'en sortir, la Fnac ne doit pas seulement se défendre, elle est condamnée à attaquer.
«N'avalez pas n'importe quoi», clamait le groupe dans un spot publicitaire radiophonique, au mois de septembre. Cet appel à la rébellion témoigne de sa combativité recouvrée. Le dos au mur, l'entreprise retrouve l'allant de ses débuts, lorsqu'elle se battait contre la TVA. Et n'hésite plus à mettre en avant ses atouts.
De larges allées, de gros chariots et des têtes de gondole avec du matériel à bas prix. Pour attirer la clientèle familiale de la périphérie, habituée à faire ses courses chez Leclerc, à Auchan ou à Carrefour, la Fnac n'a pas lésiné. A Bordeaux-Lac, elle vient d'inaugurer un libre-service de 2 000 mètres carrés, offrant un choix appréciable de disques (16 000 références) et de livres (30 000 références). Une conception inédite de magasins plus accessibles et conviviaux destinée à conquérir des parts de marché. C'est là, à l'extérieur des grandes agglomérations, que se vendent, en effet, 48% des produits techniques et 45% des produits éditoriaux - livres, disques et DVD. La bataille entre le champion culturel des centres-villes et ses concurrents comme les Espaces culturels Leclerc et les Cultura d'Auchan, promet d'être rude. Qu'importe! La Fnac, qui compte ouvrir cinq magasins de périphérie par an, espère devenir l' «agitateur d'idées» des banlieues.
Outre des emplacements prestigieux, «ce qui caractérise la Fnac, c'est sa capacité inégalée de conseiller les utilisateurs», assure Jean-Daniel Pick, associé chez OC & C Strategy Consultants. Une relation de confiance nouée entre les clients et les vendeurs qui donne à la maison sa force et sa résistance dans un environnement difficile. Depuis quelques années, l'enseigne multiplie également ses produits d'entrée de gamme, comme les écrans plats, qu'elle a contribué à démocratiser. Cette politique est particulièrement mise en avant dans les magasins de périphérie. Ce qui n'empêche pas une partie de la clientèle de la Fnac, les adhérents, de ne pas trop regarder à la dépense pour s'offrir des nouveautés. Ces 10% d'acheteurs représentent près de 60% des ventes du groupe! La Fnac parie enfin sur son site Internet et met surtout l'accent sur l'interactivité entre Fnac.com et ses 70 magasins. Pour doper sa stratégie «multicanal», le distributeur a ainsi créé Clic et magasin, qui permet à l'internaute de commander en ligne puis d'aller chercher son achat en magasin. Un déploiement de services que la Fnac entend multiplier.
Ces chantiers, menés à marche forcée, ne doivent pourtant pas faire oublier à la société les valeurs de ses fondateurs. «Le pire danger serait de perdre ce qui la rend unique», assure Quentin Sannié, patron de Mandragore, une société de consultants. «Nous craignons que la direction ne se dirige que vers ce qui est générateur de marge», renchérit André Chapuis, délégué central CGT des Fnac de province. Un équilibre difficile à tenir. Récemment, dans un document interne, l'équipe dirigeante a glissé la célèbre formule de Lampedusa dans Le Guépard: «Il faut que tout change pour que rien ne change.» Une réflexion que les cadres de la Fnac méditeront sans doute le 26 octobre…