La gestion des linéaires
La grande distribution fait appel à un ensemble de techniques très variées et dont beaucoup reposent sur des méthodes scientifiques. On peut rattacher ces techniques au marketing de distribution (vert clair) et au merchandising (vert foncé).
Si l’on considère les différentes étapes de l’implantation d’une GMS, on peut analyser successivement :
- la définition de la stratégie du groupe de distribution avec ses différents aspects : nature de l’activité, segments de clientèle visés, stratégie internationale, stratégie géographique nationale, etc.
- l’étude d’implantation de GMS : cette étude passe par :
- des analyses de sites disponibles – avec tous les aspects réglementaires existant en France pour la création de nouvelles surfaces de vente-,
- des analyses de zones de chalandise, consistant à déterminer la clientèle possible de chaque implantation envisagée en tenant compte des GMS concurrents déjà implantés, des distances, des zones d’habitation avec leurs caractéristiques socio professionnelles, des voies de communication et du traffic, etc.
- des informations issues de panels consommateurs et distributeurs : réalisés par des sociétés d’études (Nielsen, Secodip, GFK), ils analysent en permanence d’une part le comportement des consommateurs vis à vis des marques et des enseignes, d’autre part l’évolution des ventes, des prix et de l’activité promotionnelle dans des échantillons de points de vente représentatifs des différents groupes de distribution.
- L’organisation de la surface de vente avec :
- Le zoning qui est la préparation du plan d’implantation des différents rayons qui vise à piloter les flux de consommateurs avec, par exemple, les règles classiques :
- Denrées périssables (crémerie, boucherie, charcuterie, etc.) en fonds de magasin comme rayons d’appel qui obligent le consommateur à traverser le magasin ; le rayon des fruits et légumes doit être un rayon attractif.
- Alimentation non périssable à côté du périssable ;
- Bazar lourd à l’écart, souvent à droite en entrant ;
- Bazar léger et textile sur l’espace entre l’alimentaire et les caisses ou entre l’entrée et le fonds du magasin (alimentaire).
- L’aménagement de chaque rayon et sous rayon en « gondoles », « îlots », « mobiliers froids », décoration, éclairage, ambiance sonore, etc.
- La composition de l’assortiment. L’assortiment est une caractéristique essentielle d’une GMS. Ses principes doivent être définis par la stratégie du distributeur et les choix effectués lors de l’étude d’ implantation. Il se définit par :
o Largeur de l’assortiment : Importance du nombre de familles couvrant des produits différents. : importance du nombre de familles de produits couvrant des besoins différents ;
o Profondeur de l’assortiment : Importance du nombre de références produits à l’intérieur de chacune des familles homogènes.: importance du nombre des références à l’intérieur d’une famille homogène.
Comme on le verra, l’assortiment est de plus en plus souvent préparé par les centrales d’achat des groupes de distribution. Il doit en effet réaliser des arbitrages difficiles entre les marques incontournables, souvent à faibles marges mais à CA important et les marques moins connues ou les marques de distributeur à marge plus intéressante, tout en préservant l’image du groupe et les préférences de la clientèle.
Tous ces éléments doivent être reconsidérés en permanence à partir de plusieurs approches :
o analyses des ventes. L’analyse des ventes, à partir des données relevées aux caisses enregistreuses, surtout lorsqu’elle est soutenue par des informations recueillies sur les consommateurs grâce au système des cartes de fidélité (adresse, composition socio professionnelle, composition familiale, etc.) permet d’analyser les habitudes de consommation par type de consommateurs ;
o éventuellement analyses de comportement des consommateurs à l’intérieur de la surface de vente
o analyses de rentabilité par article et famille d’articles en relation avec le linéaire occupé (voir infra).
- revoir régulièrement l’assortiment,
- modifier l’installation de la surface de vente,
- définir la politique commerciale de la GMS : animations périodiques, promotions, prospectus, PLV PLV (Publicité sur les Lieux de Vente) : Mise en valeur d’un produit en linéaire ou en tête de gondole au moyen d’emballages particuliers, affiches, etc., mises en avant Mise en avant Action de faire ressortir un article parmi les autres articles du linéaire en le plaçant sur des têtes de gondoles ou îlots, en le présentant à l’aide de présentoirs, ou autre matériel de PLV ou d’ILV., ILV ILV (Information sur les Lieux de Vente) : Matériel apportant de l’information sur un ou plusieurs articles : différences, modes d’emploi, composition, etc. , mailings, cartes de fidélité accompagnées de points –cadeaux, etc.
en fonction de la politique commerciale du groupe de distribution auquel appartient la GMS,
- en fonction des politiques de coopération décidées avec les fournisseurs, le plus souvent au niveau de la Centrale mais dont les mises en œuvre doivent être réalisées avec chaque GMS selon un plan concerté,
- en fonction de la vie locale de la commune ou de la région à laquelle appartient la zone de chalandise.
L’essentiel du stock d’une GMS se trouve disposé sur les rayonnages.
Chaque article occupe une certaine partie de la longueur de ces rayonnages qu’on appelle « linéaire ». Le « linéaire-sol » est la longueur mesurée au sol d’un meuble de présentation comme celui ci-dessus. Le « linéaire développé » est la longueur du linéaire-sol multipliée par le nombre de niveaux de présentation. Ainsi, la gondole ci-dessus a 8 niveaux et donc son linéaire-développé est 8 fois plus long que son linéaire-sol.
La partie du linéaire occupée par un seul article s’appelle son « facing », unité de présentation du produit vu de face sur une tablette de présentation. Le linéaire de l’article est la partie du linéaire qu’il occupe souvent exprimée en facings. La « capacité du facing » est la quantité d’articles stockée en rayons pour un seul facing compte tenu du nombre d’articles que l’on peut mettre en profondeur et du nombre d’articles que l’on peut superposer sur une tablette. Ainsi un article qui dispose, comme ci-dessus, de 3 facings et de 6 articles en profondeur avec un seul entre deux tablettes a une capacité de facing de 6 et une capacité de linéaire de 18. Cette quantité devrait correspondre aux ventes d’un samedi, le jour des ventes les plus importantes, plus un petit stock de sécurité, car il est le plus souvent impossible de réassortir un jour de « presse ».
Cependant, la place occupée par un article a un effet sur le comportement d’achat du consommateur. C’est ce que représente la courbe ci-contre. En dessous d’un linéaire minimum, l’article n’est « pas vu et donc pas pris ». Au dessus d’un linéaire maximum les ventes n’augmentent que très peu. Il faut donc fixer, entre ces deux seuils, un linéaire qui assure comme on l’a vu (à travers la capacité de son facing et le nombre de facings) qu’il n’y a qu’un minimum de ruptures de stock mais aussi qui maximise la rentabilité du linéaire de la GMS. On notera que les différentes étagères n’ont pas la même capacité de vente. En moyenne, les étagères au niveau des yeux (< 1,7m) ont une très bonne capacité. Celles au niveau des mains (< 1,1m) ont une bonne capacité et les étagères en dessous ont une capacité de plus en plus faibles.
Les têtes de gondole sont plus visibles que le reste de la gondole. Elles sont donc réservées à des présentations de masse, le plus souvent en promotion. Elles sont donc louées le plus souvent à des fabricants à un prix qui dépend des produits et des résultats attendus de la promotion.
La rentabilité d’un mètre de linéaire dépend du bénéfice total annuel que l’on peut obtenir de la vente des articles qui occupent ce mètre.
Or ce bénéfice total est composé de deux éléments : le bénéfice commercial et le bénéfice financier.
- la quantité vendue ; cette quantité dépend des ventes et donc :
- du stock de l’article (exprimé par son nombre de facing plus éventuellement l’importance de la réserve arrière et du stock en plate-forme du distributeur);
- du taux de rotation Rapport annuel de la quantité vendue d’un article ou d’un ensemble d’articles au stock moyen correspondant. Ce rapport exprime combien de fois le stock a tourné dans l’année. de l’article en stock.
- du taux de marque Rapport exprimé en % entre la marge brute et le prix de vente hors taxe de l’article. Ce taux de marque qui exprime l’importance de la marge dépend des deux marges
- la marge avant, marge brute déterminée à partir du prix de vente tel qu’il apparaît sur la facture du fournisseur plus éventuellement les coûts de transport.
- la marge arrière, remises, ristournes, primes, rémunérations de services supportées par un fournisseur et qui n’apparaissent pas sur les factures soit parce que leur montant n’est pas connu au moment de l’achat (remises sur quantités annuelles par exemple dite remises de fin d’année), soit parce qu’elles rémunèrent des services rendus au fournisseur (location de têtes de gondoles, accords de linéaires, accords de promotions, PLV, etc.).
- Le bénéfice financier est ce que rapporte au distributeur le placement des sommes encaissées tant qu’il ne les a pas payées au fournisseur :
o Le fournisseur accorde des délais de paiement au distributeur, délais qui peuvent être de 30, 60 ou 90 jours. Ces délais peuvent être fin de mois : 60 jours fin de mois est équivalent à un délai de paiement moyen de 75 jours. Ils peuvent être aussi fin de mois le 10 qui correspond au 10 du mois suivant : 60 jours fin de mois le 10 est équivalent à un délai de 75 jours.
o Cependant la loi sur les nouvelles régulations économiques de mai 2001, transcrivant une directive européenne, prévoit que, comme le prévoyait déjà la loi Royer pour les denrées périssables, le délai de paiement ne peut excéder 30 jours à partir de la réception de la marchandise.
o De ces délais, il faut déduire le stock moyen de l’article exprimé en nombre de jours de ventes car on peut considérer que la vente n’intervient qu’au terme de ce passage en stock. La différence entre le délai moyen de paiement et le stock moyen en jours exprime donc la période pendant laquelle le distributeur va pouvoir placer le prix d’achat en trésorerie.
o La TVA encaissée dès la vente n’est reversée au Trésor Public qu’après paiement de la facture et le distributeur peut donc placer aussi le montant correspondant pendant cette période de crédit.
Lorsque les taux d’intérêt étaient élevés (années 50-80) le bénéfice financier a pu être très important, parfois plus que les autres bénéfices nets de l’entreprise. Grâce à l’importance des délais de paiement, les grandes entreprises françaises de distribution ont pu aussi se développer avec des capitaux propres relativement faibles.
La grande distribution est en soi une activité logistique. Il s’agit d’apporter les produits fabriqués dans les usines jusqu’aux armoires et réfrigérateurs des consommateurs. Bien entendu, elle n’est pas qu’une logistique puisque le marketing et le merchandising, l’ingénierie financière y jouent un rôle fondamental. Un des aspects essentiels est donc le réassortiment, c’est à dire la remise en rayonnages des produits enlevés par les consommateurs.
- un processus d’achat et de merchandising pour acheter les produits
- un processus logistique pour apporter la marchandise jusqu’au rayonnage.
- Référencement fournisseur
Si à l’origine les GMS et les chefs de rayons avaient une grande liberté pour approvisionner les produits qui leur paraissaient convenir, le processus d’achat est désormais largement centralisé dans la plupart des enseignes dans des centrales d’achat de façon à obtenir de meilleurs prix compte tenu des quantités achetées. La première étape est le référencement du fournisseur par la centrale d’achat. Il va de soi que les fabricants de PGC très connus, soutenus par une importante publicité n’ont pas de mal à franchir cet obstacle.
- Référencement des produits nouveaux
Les fabricants ne cessent pas de proposer des produits nouveaux : en moyenne 6% de référence en plus chaque année depuis 1997 (Panel Nielsen). Cette apport de produits nouveaux a une double conséquence :
- l’adaptation de produits à des segments de clientèle de plus en plus précis, ce qui oblige les centrales d’achat à vérifier l’adéquation du produit proposé à leur image de distributeur et plus précisément à chaque type de GMS en fonction de sa nature (hypermarché, supermarché, etc.) et aux typologies de clientèle ;
- la multiplication des produits en linéaire. Lorsqu'un produit dont on vendait par exemple 300 par période est remplacé par 3 autres, sans augmentation du montant global des ventes, on peut craindre une augmentation importante du stock. En effet si ce produit avait un stock de sécurité de 100, lorsqu'on le remplace par 3 produits, le stock de sécurité – dont le linéaire représente une partie importante - pour les 3 produits est de 3 (100 x racine de 1/3) = 3 x 58 = 173. Il n'y a pas bien entendu que le stock de sécurité à considérer mais cette augmentation de 73% du stock de sécurité est importante .
Le Référencement est désormais réalisé au niveau national au moins pour les produits non alimentaires dans la plupart des enseignes, tout en laissant quelques possibilités de référencement au niveau des magasins. Certaines enseignes conservent un double référencement au niveau de la centrale d’achat puis au niveau régional ou de la GMS, de façon à renégocier une deuxième fois les conditions financières et de coopération.
- Assortiment
L'assortiment, c'est à dire le choix des produits à mettre en linéaires était autrefois la responsabilité du chef de rayon. Il tend désormais à être centralisé, de façon à tenir compte de la complexité des choix à effectuer. Cela n'est cependant pas sans poser quelques problèmes pour la prise en compte des spécificités locales qui ne sont pas toutes paramétrables. Il reste aux chefs de rayon certains degrés de libertés en ce qui concerne les fruits et légumes, spécialités régionales, etc., mais le rôle du chef de rayon devient de plus en plus un rôle d’animation et d’accueil de la clientèle.
Un des points importants est le choix des promotions, au sens des promotions vis à vis de la clientèle, et des coopérations commerciales dont on a vu l’importance en ce qui concerne la marge arrière mais qui jouent aussi un rôle essentiel dans la coopération avec les fournisseurs. Elles tendent de plus en plus en plus à être négociées au niveau de la centrale d’achat avec les responsables d’enseignes des fabricants et leurs équipes.
- Approvisionnement
L’approvisionnement, la partie proprement logistique de la procédure consiste à effectuer des prévisions de vente aux différents échelons puis un choix de filière passant soit par de véritables stocks régionaux ou même nationaux, soit par de simples plates-formes régionales, soit directement lorsque les quantités à livrer sont suffisantes (voir infra).
- Mise en linéaire
La mise en linéaire demande une opération de manutention manuelle entre l'arrière magasin ou le quai de déchargement et le linéaire. Cette opération peut prendre beaucoup de temps si elle s'exécute tout au long de la journée. Une bonne prévision, des facings adaptés, une bonne connaissance des taux de rotation selon les différents jours de la semaine permettent éventuellement de préparer ces réassortiments en plates formes par rayons ou mêmes linéaires avec des palettes ou des rolls adaptés et de gagner beaucoup de temps tout en réduisant les ruptures en linéaires.
Il semble cependant que les GMS aient de plus en plus de mal à organiser ces opérations avec le personnel disponible et ses conditions de travail. Il est assez fréquent que la mise en linéaire de ses articles soit effectuée par le fournisseur. C'est une prestation supplémentaire négociée avec lui lors de l'achat ; il arrive aussi que cette prestation effectuée par le distributeur soit facturée au producteur en marge arrière. Ces travaux sont alors souvent effectués par une entreprise spécialisée ou par de la main d'œuvre intérimaire recrutée par le responsable commercial ou l'agent commercial du fournisseur.
Les ruptures en linéaires constituent le côté négatif du taux de service au consommateur final. C'est d'ailleurs comme cela qu'on les définit avec :
Taux de service au consommateur en % = 1 – Taux de rupture en %.
Selon ECR France, "un produit est dit en rupture magasin lorsque le consommateur ne peut l'acheter, ne l'y trouvant pas, alors que ce produit est habituellement présent dans le linéaire."
- soit par relevés périodiques en linéaire comme dans l'étude citée ci-dessous,
- soit par calcul à partir des relevés de ventes aux caisses enregistreuses.
Les relevés ne peuvent être qu'occasionnels et sont d'ailleurs de moins en moins fréquents avec la centralisation des décisions car des relevés de facing étaient assez souvent effectués jusqu'à présent par des agents dépendants du responsable commercial du secteur du fabriquant ou d'un agent commercial et permettaient au fournisseur de vérifier le facing, éventuellement contractuel de ses produits – ou leur mise en gondole – et les éléments comparatifs de la concurrence.
Une méthode nouvelle proposée à l'ECR France par l'IRI SECODIP et expérimentée en 2002 consiste à traiter par informatique les relevés des caisses enregistreuses en déterminant les ruptures par comparaison des ventes d'un article d'une journée avec la moyenne des ventes sur les semaines précédentes. Si au cours d'une journée, les ventes sont nulles, on considèrera qu'il y a rupture complète ; si au cours d'une journée, les ventes sont anormalement basses par exemple à 1 ou 2 écarts-types des ventes moyennes, on considère qu'il y a une rupture partielle.
* TRQC : % du nombre des références avec ventes nulles pour le jour analysé sur le nombre de références vendues dans les semaines précédentes pour le même jour de la semaine
* TRQP :% du nombre des références avec des ventes anormalement basses sur le nombre de référence vendues dans les semaines précédentes pour le même jour de la semaine.
On peut pondérer ces données par le chiffre d'affaire réalisé et l'on voit s'esquisser la possibilité d'une surveillance permanente des ruptures de façon à en diminuer progressivement le nombre et l'importance.
Le problème est en effet que les taux de rupture de la grande distribution sont importants ; une étude réalisée en 2000 sous l'égide d'ECR France dans 115 hypermarchés et 3415 supermarchés sur 100 familles de produits pendant un an, montre des taux de 9 à 16% selon les familles avec une moyenne de plus de 10%.
Ces taux varient avec le jour de la semaine (ils sont plus importants les lundi – mercredi et samedi), l'heure de la journée ( plus importants le soir) avec de fortes disparités entre les GMS. Ils augmentent également avec les promotions qui viennent modifier les paramètres des produits concernés et de leurs concurrents.
Ils varient également selon les pays et seraient relativement forts aux USA (entre 12 et 22% selon l'IRI).
L'étude IRI SECODIP de 2000 a montré que les ruptures partielles ou complètes analysées représentaient 14% du chiffre d'affaires, ce qui est énorme même si une part importante des ruptures est compensée par des achats de substitution que l'on ne mesure pas.
Le groupe de travail de l'ECR France qui a effectué cette étude a relevé 13 causes de ruptures dont 80% sont dues à l'environnement du magasin (merchandising, systèmes d' informations et ressources humaines). On remarque en effet que l'approvisionnement du distributeur est de plus en plus performant particulièrement dans les conditions de la GPA (Gestion Partagée des Approvisionnements).
* fréquence et moment du réapprovisionnement du linéaire,
* gestion défaillante en l'absence de réserve au point de vente,
* fréquence insuffisante des réapprovisionnements magasins par les entrepôts et plates-formes,
* système automatisé de réapprovisionnement mal adapté,
* capacités de linéaire inadaptées à la rotation du produit,
* difficultés dans la gestion des références concernées par les promotions,
* difficultés à anticiper les pics de vente, etc.
Du côté des fournisseurs, on trouve des ruptures en fabrication ou en disponibilité d'emballages, des problèmes de livraison et aussi des colisages inadaptés par rapport à la rotation.